走进红黄蓝：看早教连锁服务业

　　尽管拥有“先发优势”，但红黄蓝首先要解决的是：在早期教育领域，面对价格优惠的公立幼儿园和品牌林立的私立园，凭什么让选择早教机构的家长第一个想到的品牌就是红黄蓝?

　　2012年12月21日，《商学院》杂志“走进名企·标杆学习”活动如期举办。这一天，玛雅人预言中的末日并未降临，但是红黄蓝教育机构(以下简称红黄蓝)按照原定议程，圆满呈现出一家早教连锁服务机构的发展画卷，并全面梳理支撑其成功发展的要素：零控股东的爱心+责任文化、一体式互动发展的商业模式、标准化管理和信息化建设、课程研发和教学活动结合、人才培养与激励机制。

　　早教连锁服务行业这是红黄蓝对自身的定位。这个界定涉足的三个词汇，随便选取一个都颇具诱惑力，因为都占据极为有利的外部因素：

　　从国家最新一次人口普查的数据统计里，商业分析人士纷纷从人口出生率度量婴幼儿市场的规模，大家颇为一致地认为，早期教育这一块儿的蛋糕不会太小。再看连锁行业，单就教育连锁所属的非学历教育市场而言，有数据显示，它每年有近500亿元人民币的规模。而且，这个市场百家混战，没有一个品牌一家独大，类似红黄蓝这样较早介入的机构，大有抢占大份额的竞争优势。至于服务业，按照IBM的分析，它属于“十二五规划”重点扶持产业，城市化进程将刺激服务业的发展，生产性服务业(制造型企业向服务型企业转型)将成为引领增长的新引擎，文化创意、教育普及、知识创新等高阶服务经济比例上升。

　　但即便有此“先发优势”，红黄蓝继续要深入思考和首要解决的是：

　　在早期教育领域，面对价格优惠的公立幼儿园和品牌林立的私立幼儿园，怎么让选择早教机构的家长第一个想的的品牌就是红黄蓝?又怎么让进入亲子园的孩子和家长，接下来继续选择红黄蓝的幼儿园?

　　“直营+加盟”的一体式发展

　　时光回到1998年，红黄蓝创立中国首家0~6岁亲子园。红黄蓝创始人兼总裁史燕来在3年之后来做定位阶段的总结表示，“为什么选择0~6岁，而不是0~3岁或者3~6岁等年龄段的早期教育?国内的早教中心，一般将早期教育限制在0~3岁，国外引入的早教中心，也往往将早期教育定位在0~5岁，而中国孩子是6岁入学，0~6岁才是科学完整的学前教育。亲子园与幼儿园有质的不同，亲子园的教育覆盖0~6岁全过程，是以教育活动为主，教的是家长，育的是孩子，是一种亲子互动。而幼儿园是针对3~6岁儿童，保教结合，保育为主，教育为辅，提供给孩子一个集体生活学习的环境。教学形式是封闭的，家长不直接参与。”

　　正是基于这样的理念，红黄蓝亲子园在为孩子设置多元智力开发场所的同时，也为家长提供了如何正确开发幼儿全能的科学、系统性培训。父母与宝宝一起来亲子园，在专职教师的引导下进行教学活动，通过活动开发0~6岁婴幼儿潜能，同时增进家长与宝宝的交流。父母可以亲眼看到孩子的表现，从而更直接地了解自己孩子的发展情况，实时调整自己对孩子的教育方法，这是幼儿园无法做到的。红黄蓝也因此成为中国第一家提倡0~6岁完整早期教育理念的机构，其完整的早期教育模式，保证了教育理念的一致性、教育内容的系统性和教育方法的连贯性。

　　发展初期，史燕来先是带着几个人的队伍，进行了3年规范化建设。除了完成工商注册、申请教育资质之外，主要是进行直营亲子园研究，并成立教学研究中心，聘请国内知名专家团队，借鉴国内外前沿教育理论与方法、结合本土化教育实践，研发符合0~6岁婴幼儿的发展规律和特点的课程。

　　这个阶段，红黄蓝开办了4所直营亲子园，并探索出可复制的模式，为接下来的连锁加盟打下基础，以及取得教育部门颁发的0~6岁亲子教育办学许可证。这依然是国内第一家获此许可的机构。在红黄蓝亲子园的实践引领下，“亲子园”概念也随之在国内传播开来，并被其他早教机构相继效仿。

　　2001年及之后接下来的4年时间，红黄蓝集中梳理做定位，总结出企业的运营管理模式、这个年龄段孩子受教育的心智模式、教师人才培养等一系列经验。随着2001年第一家红黄蓝特许加盟园盛大开园、2003年红黄蓝首家幼儿园在北京成立，0~6岁直营+加盟一体化、亲子园与幼儿园互动发展的教育模式诞生，而基于实际市场反应特点，红黄蓝亲子园更侧重市场拓展，幼儿园更侧重教育研究。

　　2006年正值红黄蓝模式的成熟发展期，这一年，新东方上市的消息，仿佛给红黄蓝所在教育连锁行业注入加速剂，红黄蓝也在2008年吸引到第一笔最大的国际投资，这使其在2个月后的金融危机里，得以“穿着棉袄过冬”。

　　史燕来清醒地意识到，顺利获得资本界的认可并不能否认的是，这个时期的红黄蓝无论是人才要求、产品类型还是管理能力，都不够成熟和强大，因此，拿到融资后的红黄蓝，并没有急于扩张，更没有借金融危机大量房屋空置等机会做收购，而是稳打稳扎修炼内功，甚至暂停了8个月的加盟扩招。在此前建立客户关系管理系统，成立培训学校、重新整合教师培训体系的基础上，红黄蓝着力弥补不足，为下一步的优化、快速发展做准备。

　　直至今天，史燕来依然感慨当初的决定有多么正确和幸运，就如同红黄蓝当年选择0~6岁学前教育对象的定位一样，这是个关键性决定。此后的2009年至今，红黄蓝的高速发展初显成效。连锁加盟发展模式的特点，除了对总部管理能力等要求很高，还在于滚动发展起来后收益迅速，观其园所规模、管理配置等数据便可见一斑。

　　标准化的“播种机”

　　基于红黄蓝发展进程，并借助专业的研究分析可以了解到，发展了15年的红黄蓝，如今刚好跨越中国民营企业第二阶段，与之对应，管理方面已经初步解决掉的阻碍，恰是IBM大中华区全球企业咨询服务部高级咨询经理罗永远接下来点评所谓的“企业在快速发展的过程中，遭遇核心能力难以复制、领导力薄弱及人才短缺、运营效率下降三大难题。”(如图1)

　　这就是优化发展阶段的红黄蓝现状和经验总结。其最终呈现给社会的印象和感受，则恰恰主要是三个分支的外部对接过程。人们有时候也许感觉红黄蓝幼儿园并不容易拿到入学名额，因为园所数量总体并不足以满足市场需求，但是体验过红黄蓝教学和服务的人，可以明显感受到“红黄蓝”品牌的一致性和“红黄蓝风格”，这既包括其2011年开发推出的竹兜快乐套装(早教图书音像教材、玩具等产品)、各种能力开发课程和活动设计、园所配套设施等具象产品，也包括其具体教学实践、服务的方式和态度。

　　相比较而言，产品、设施做到标准化不难，但是一个个幼儿教师、一次次课堂教学实践、每一场教学和相关服务、600多所横跨各地的加盟亲子园，又怎么全面统一呢?红黄蓝抓住了支撑其发展模式、战略和运营的核心要素人的培养和管理。以幼儿园教学质量的核心保障为例，红黄蓝从招录教师、园长开始到开展培训，以及通过信息化系统跟踪管理，实现人才选拔、任用、培养、激励目标。

　　基于红黄蓝的爱心+责任核心价值观，其选拔人才的要求中，具备爱心和责任感(爱人的能力)，被列在评估和考核的首位。红黄蓝教育机构副总裁韩霞表示：“用人方面，红黄蓝坚持"严格筛选、持续培训、定期考核"的用人原则，设置明确的晋升流程、能力评估体系、岗位预备制度，并配套相应的培训体系，通过激励机制对职业发展进行引导。”同时，根据个人职业发展兴趣与专长，配备有专业型人才发展、管理型人才发展、国际型人才发展等多条成长通道，辅以教师职评体系、管理者竞聘上岗制度，选拔具备过硬知识、技能及发展潜质的优秀复合型人才作为管理储备人才。

　　韩霞称：“目前，红黄蓝在北京和常州开办了两所培训基地，作为北方和南方的培训中心”，统一由北京红黄蓝育培训学校这部红黄蓝的人才“播种机”来承担。“培训基地有专门的教学和学员住宿场所，实施封闭式管理，执行规范的班级管理、学员管理、考核鉴定管理等各项制度。”

　　北京红黄蓝教育培训学校副总监孙砚冰老师进一步解释：“按照设计，该学校专门负责红黄蓝内外部培训，现有专职员工近20人，其中专职培训师8人。此外，是60名来自一线的教学老师、课程顾问、全国园长以及红黄蓝管理成员组成兼职讲师队伍。对外培训方面，培训周期为3个月，主要面向社会成员，学员考试合格可以被颁发证书，毕业生可以进入红黄蓝内部，或到其他早教机构应聘上岗。红黄蓝的人才培养在业界颇具公信力，经红黄蓝培训并颁发证书的人员，同样被其他同行认可。但是，目前鉴于红黄蓝内部培训需求加大，红黄蓝培训学校因此重点完成对内培训，包括承担所有教职员工岗前培训，上岗后基于不同水平、不同岗位定期开展有针对性、体系化的培训，如依据上岗前专业水平分为幼师生培训和非幼师生培训，依据上岗后的职业规划，有初级、中级、高级、专题培训，依据岗位分工有教学、园长、销售、人事专员、财务等培训。”

　　北京总部的亲子园新教师，还必须在通过红黄蓝的标准化培训和考核后，取得教育上岗证书后才能进入见习阶段，即进入企业的第一个月，由人力资源部适时安排到园所见习两天，直观感受红黄蓝的运营和文化。然后相继接受红黄蓝岗前培训，它包括企业文化培训主要介绍公司运营情况、组织结构、发展历程、核心价值观、VI标识体系的含义与使用规范、薪酬福利与职业成长，帮助新人如何更好地成为红黄蓝人;职业化素质培训讲解公司职业化理念，提升新人职业化素养;专业技能培训主要分享岗位相关专业技能的知识与经验。这其中，公司的信息化管理系统也提供了很大帮助。红黄蓝品牌管理和政府合作项目及信息化负责人王健枥对此做了介绍。(如图3)

　　建立在关注员工职业生涯发展基础上，红黄蓝严格统一的标准化培训，背后是高素质的课程研发和标准化管理队伍，然后由授课老师传递下去，保证授课内容、授课方式、教学服务始终如一。而经常开展的集体备课、教学评比、专家讲座等教研活动，又确保课程和服务精益求精。也基于此，红黄蓝坚信自己选择的内容，都是每个年龄段的孩子所必须具有的关键经验，其所给予的服务方式，都充分考虑了孩子发展的需要。